Air Jordan: la decisión que hizo volar a Nike
El cambio de estrategia que les hizo recuperar el crecimiento
Esta semana vimos en Amazon Video “Air” , la película dirigida por Ben Affleck y protagonizada por Matt Damon, la cual narra los intríngulis de la firma por parte de Nike del novato Michael Jordan en 1984.
Una aventura que transformaría a la industria deportiva por la forma en la que fue estructurado el acuerdo de patrocinio entre la empresa y el jugador.
La película es distribuida por Amazon Studios y Warner Bros. Es ligera, amena, sin grandes actuaciones de parte de elenco, sin gran cinematografía y a Jordan no se le ve la cara ni una vez. Al final, la película no es sobre Jordan, es sobre los obstáculos que unos ejecutivos deben enfrentar para alcanzar la meta de fichar a un influenciador tan potente que eleve la marca al siguiente nivel.
Es algo que posiblemente tú enfrentes también si estás a cargo del área de “branding” de la empresa. En la película verás la mezcla perfecta de análisis de datos y audacia empresarial en la toma de decisiones. Si no hubiera salido bien Nike quizá ni existiría hoy.
En resumen, te la recomendamos.
Pero esto es “No Son Juegos” y no el canal de “Sensacine”, aquí no vinimos a hablar de películas. Por lo que procedemos a lo nuestro y hoy hablaremos de cómo Nike logró despegar globalmente gracias a esa audacia de apostar por un jugador novato que jamás había pisado una cancha al más alto nivel.
Nike antes de Jordan
Al 31 de Mayo de 1984, el año en el que se firma a Michael Jordan, Nike era un negocio que facturaba US$919 millones anualmente; llevaba 4 años cotizando en bolsa. No era la empresa más grande ni tenía el pedigrí de Adidas y Converse, pero era el retador.
En 1980 debuta en la bolsa de Nueva York (NASDAQ -NYSE) a US$22/acción. En 1981, como consecuencia común de que los inversionistas pre-salida a bolsa suelan vender sus acciones para monetizar, la acción se vendía en US$17 al inicio de año.
Las salidas a bolsa se usan, entre muchos otros motivos, para que los inversionistas que han apostado en etapas más riesgosas puedan vender sus acciones al público y con ello ganar dinero para devolverlo a sus fondos de gestión de activos.
Nike experimentaba un crecimiento acelerado de sus ingresos brutos por 3 años consecutivos desde su salida a bolsa: 70% en 1981; 51% en 1982; 25% en 1983.
Hasta ese momento la empresa venía como un cohete.
En 1984 la empresa se estanca, la competencia se pone más dura y sólo se crece un 6%; su CEO y fundador Phil Knight enfrentaba un escrutinio fortísimo desde el Board (consejo de administración o junta directiva, según el país). Como CEO, Phil Knight había dejado la presidencia ejecutiva en manos de Bob Woodell y él se encargaba de enfocarse en la expansión global de la empresa. Había que buscar nuevos mercados.
Knight se esforzó para ganar ventajas en costos y encontrar distribución global, en 1983 el 90% de los zapatos Nike era fabricado por 31 proveedores ubicados en Corea del Sur, Taiwan, Japón, Tailandia, Malasia, Hong Kong, Filipinas, Brasil, Italia, la antigua Yugoslavia y China. El otro 10% se producía en plantas propiedad de Nike en Estados Unidos, Inglaterra e Irlanda.
Antes de la llegada de Jordan al róster de jugadores patrocinados por Nike, el 40% de los ingresos de Nike por venta de zapatillas (US$666 millones) venía del segmento “running” (US$268 millones en 1983). Pero, aun con los Juegos Olímpicos realizándose en Los Ángeles y que 52 atletas que vestían y calzaban Nike ganaran medallas, ese segmento no era el que llevaría a la empresa a dispararse. El mundo de la moda deportiva estaba cambiando.
Phil Knight en el reporte a inversionistas en 1984:
Varios factores nos afectaron. Lo más significativo es que nuestro mercado nacional de calzado está cambiando, alejándose de los looks atléticos a una demanda renovada de moda y estilos tradicionales. Estos cambios resultaron en pérdidas de valuación de inventarios tres veces mayores a las de 1983.Debido a la ardua tarea por encontrar la estrategia adecuada para volver a crecer a mayores tasas y satisfacer a los analistas de inversiones toda la empresa sufrió cambios en su tren gerencial.
Y deciden ir por el novato con algo innovador
1984 fue un año terrible para la empresa en términos de crecimiento (sólo 6%).
En Septiembre de 1984 la marca por fin logra firmar a Michael Jordan después de meses de contienda con Converse y Adidas, esta última era la preferida de Jordan.
Los números estaban horribles, la presión de los inversionistas, los recortes de presupuesto llevaron a despedidos masivos y estaban obligados a recuperar la senda de crecimiento con creatividad y audacia. El nivel de estrés era tope. Los márgenes caían como consecuencia de una gran competencia en el canal. Y aun cuando tenían decenas de modelos vendiéndose muy bien, eso no era suficiente para que Knight mantuviera la absoluta confianza de sus jefes, los socios que invirtieron en su empresa.
La División de Nuevos Productos se puso a trabajar y encontró en el baloncesto el segmento a donde irían con mayor énfasis.
Nike ya tenía a ciertos jugadores en su róster pero ninguno era una estrella de primer nivel.
Aceptar el patrocinio de Nike en los 80s para un jugador de la NBA era como aceptar al “peor es nada”. Hacer lo mismo que las otras marcas potentes sencillamente no les funcionaba.
Para ello cambiaron la estrategia que las marcas ejecutaban para lograr mayor notoriedad. Las marcas lanzaban una línea de zapatillas y le pagaban al atleta por usarla en sus compromisos deportivos. Era pura exposición mediática. Allí Adidas, Puma y Converse tenían una ventaja sólida frente a Nike.
Contratar a la próxima estrella era la única vía y se lanzan a buscarla. Ahora debían convencer a un post-adolescente y a su familia de jugárselas con Nike en detrimento de la apuesta segura de Adidas o Converse.
Esta vez se embarcaron en desarrollar unas zapatillas que llevarían el nombre de Jordan y la campaña estaría en función de darle personalidad propia al producto, al contrario de lo hecho hasta ese momento, en el que el atleta no aportaba más que exposición. Debían poner sobre la mesa algo que el joven talento no iba a recibir de parte de ningún otro competidor de Nike.
En qué se basaba el contrato con Michael Jordan
Lo revolucionario de esta jugada audaz de Nike yace en los términos que llevan a Michael Jordan a ganar más dinero por este contrato que por su carrera entera.
Jordan acumuló en 13 temporadas US$94 millones en contratos por jugar para los Chicago Bulls y Washington Wizards. En la temporada 1990-91 Jordan ganó US$2,5 millones por jugar para Chicago y Patrick Ewing ganaba US$4,25 millones por jugar para New York Knicks. Jordan nunca fue el jugador mejor pagado de la NBA hasta la temporada 1996-97 (US$30 millones), luego de su regreso y alcanzado el campeonato (lo puedes ver en Last Dance).
Así que este contrato desde el “día 1” le daba a Jordan algo que luego se convertiría en el estándar para las estrellas.
Te dejo aquí los elementos más importantes:
Se lanzará una zapatilla nueva cada año que dure el contrato.
El apellido irá impreso en la zapatilla.
Se producirán comerciales enfocados en Jordan.
5% de regalías para Jordan sobre ventas netas.
El atleta se involucrará en el diseño de la zapatilla.
El diseño final debe gustarle a Jordan.
Nike pagará la multa de US$5.000 por juego por infringir la regla de 51% de color blanco en las zapatillas usadas por los jugadores.
Un monto base de US$500.000 anuales por cinco años.
La multa debió sumarse al costo del contrato para Nike US$410.000 por temporada sin contar playoffs, pero el posicionamiento de producto “anti-establishment” le granjeó un nivel de “free press” que pagó de sobra el nivel de exposición. En cada juego las cámaras de TV se enfocaban en las zapatillas de la controversia y en el novato que las calzaba.
Solamente en un año los ingresos por la sección “Baloncesto” dentro de Nike pasó de 19% al 25% de los ingresos por la categoría zapatillas (1985 - US$567 millones).
La unidad de Baloncesto de Nike para 1990 facturaba US$477 millones al año y era el 32% de los ingresos de la categoría zapatillas de Nike.
Apenas dos meses después del lanzamiento de las zapatillas, Nike vendió US$70 millones en Air Jordans para mayo de 1985. En última instancia, la marca Jordan le había generado a la compañía más de US$126 millones para fines de 1985.
Luego se crea la marca Jordan como marca separada de Nike, de la cual Michael Jordan recibe 5% de las ventas netas. En 2022 las ventas netas fueron de US$5.100 millones. Hablamos de US$256 millones al año de ingreso pasivo.
Sobre este contrato escribiremos posteriormente…
Cuánto cobraban las estrellas por salarios y patrocinios
Para contextualizar un poco hay que mostrar el panorama en el que ese contrato nacía.
Aquí hay que diferenciar entre los acuerdos firmados por los jugadores ya consolidados y los novatos como Jordan en 1985.
El primer jugador de la NBA en ser patrocinado por usar zapatillas deportivas fue Karim Abdul Jabbar en 1972, y lo firma Adidas, la cual aún estaba dirigida por Adolf Dassler, su fundador.
En 1975 Dr. J. (Julius Erving), la máxima estrella en los 70s ganaba entre US$25.000 y US$100.000 al año por usar las zapatillas de Converse.
Magic Johnson y Larry Bird eran fichas de Converse en 1985, cobrando anualmente alrededor de US$500.000 and US$400.000, respectivamente.
Isiah Thomas firmó en 1984 un acuerdo con Pony que le daba US$1.000.000 al año y el 5% de las acciones de la empresa. El trato duró hasta 1986, cuando la empresa se fue a la bancarrota. Luego firma con Asics Tiger quien le otorgó alrededor del 10% de las acciones de la empresa dentro del acuerdo. El foco de Asics Tiger era lanzar su zapato Gel SpotLyte corte bajo, el cual pasó a ser el estándar para los jugadores bajos que jugaban como “pilotos”.
Una vez Jordan recibe la oferta de Nike, éste se voltea a Adidas y les pide que traten de acercarse a la oferta, pero en Alemania decidieron que Jordan no era el típico jugador que ellos patrocinaban (no era tan alto y fuerte como Karim Abdul-Jabbar, su estrella).
Converse usualmente se llevaba los mejores jugadores antes de la llegada de Jordan. Aún Adidas se enfoca en patrocinar a los hombres altos y fuertes de la NBA.
Las marcas de zapatillas terminaron segmentando muchísimo más al mercado para poder competir en parcelas cada vez más diferenciadas bajo la idea central de “si hay mucha competencia y pierdes márgenes, crea un nuevo segmento y hazte fuerte allí”.
No Son Juegos es escrito por Andrés García-Contreras desde Estados Unidos: Conectemos, presiona aquí e irás a mi perfil en LinkedIn.
Siempre he estado en marketing y desarrollo de negocios, startups, etc. Esto lo escribo como un hobby y lo disfruto enormemente. Esto de la industria deportiva se ha vuelto tan técnico que me llamó poderosamente la atención y ahora le dedico pasión para entenderla y compartir lo que veo.
Lo que vemos en TV no son juegos realmente…