Por qué Juan Román Riquelme no es el indicado para Boca Juniors
En esta nueva era de la industria del espectáculo deportivo cuando el vestuario toma la oficina, el negocio pierde el rumbo.
Cambio de era.
Riquelme fue un 10 en la cancha. Pero fuera de ella, la industria pide otro tipo de número uno.
La evidencia abrumadora: clubes con gestión profesional crecen, mientras los liderados por ex-deportistas sin formación gerencial se estancan o colapsan.
Hoy te traemos algunos datos, comparaciones y lecciones que se están observando a nivel global en lo referente a los perfiles ideales para liderar empresas del espectáculo deportivo.
📈 La nueva frontera: el deporte como industria de entretenimiento global
En 2024, la NBA generó más de US$12.000 millones. La Premier League de Inglaterra superó los £6.000 millones en ingresos. Y clubes como el Real Madrid y los Golden State Warriors firmaron acuerdos de patrocinio que rivalizan con los de multinacionales de tecnología. Ya no se trata de meter goles o triples. Se trata de construir ecosistemas de ingresos: desde plataformas OTT (como MLB y la NBA hicieron años atrás) hasta estadios inteligentes (Santiago Bernabéu), pasando por licencias, experiencias inmersivas y propiedad intelectual.
La clave común: liderazgos profesionales. Ejecutivos que entienden de EBITDA, CAPEX, branding, monetización de fan engagement y gobernanza corporativa.
Esta industria ya no es un juego para que un improvisado asuma las riendas solamente por haber sido un ídolo en la cancha o tenga el dinero para comprar la mayoría de las acciones del equipo.
📊 Comparativa de clubes con y sin gestión profesional
📉 Fracasos de Gestión: Mike Piazza y Ronaldo Nazário
Mike Piazza y A.C. Reggiana
Mike Piazza, ex-estrella de béisbol de MLB (ganó entre 1992 y 2007 US$120 millones) en plena crisis de mediana edad y tras haber palpado en sus viajes a Europa y a Brasil que el fútbol, más que un deporte, es una cultura global que se refuerza con un gran espectáculo global, se animó a comprar la mayoría de acciones de la A.C. Reggiana (Italia) en 2016 con el sueño de convertirla en un club de Serie A.
En su ‘bucket list’ estaban el Everton, el Leeds, el Reading, el Parma (en ese momento en bancarrota y con una deuda no inasumible para él) y hasta los Monarcas de Morelia de la Liga MX. Decide que por Italia es mejor para él por ser nieto de sicilianos, además del precio del equipo.
Este equipo casi centenario fue fundado en 1919. Fue el primer equipo que el legendario Carlo Ancelotti tuvo plenamente a su cargo cuando iniciaba su carrera como coach, llevándolo a la Serie A en 1996.
Volviendo a Piazza, su esposa (Alicia Richter; modelo, con un máster en psicología, pero principalmente ama de casa) diseñó el logo del equipo y terminéo encargándose hasta de las contrataciones del staff técnico. Se aumentó el presupuesto sin estrategia comercial. No hubo plan de monetización, ni departamento de marketing. Resultado: el club quebró en menos de dos años. La ilusión romántica terminó en ruina.
En paralelo, clubes como Sassuolo o Empoli, con estructuras dirigidas por gerentes profesionales, se mantuvieron competitivos, aumentaron sus activos deportivos y vendieron jugadores a precios récord, gracias a un modelo sustentable.
Ronaldo Nazário y el declive del Valladolid
Ronaldo compró el 51% del Real Valladolid en 2018 y fue llegando hasta el 88%. En siete temporadas, el club bajó tres veces. Se mantuvo sin director de marketing durante dos años. Las obras de infraestructura quedaron a medias. Los ingresos no crecieron.
En 2025, el club fue vendido al fondo estadounidense-mexicano Ignite, dirigido por Gabriel Solares (vas a escuchar de esta persona) quien fuera presidente del club Querétaro de la Liga MX.
Mientras tanto, Brentford FC, un club con recursos similares, subió a la Premier League, se consolidó y hoy es referencia en gestión de data e ingresos por fan experience. ¿La diferencia? Una dirección profesional con experiencia en tecnología, apuestas y big data.
🏟️ Real Madrid: La visión de Florentino Pérez y su aparato gerencial
Florentino Pérez no solo preside el Real Madrid: lo dirige como un CEO global. Bajo su mandato, el club alcanzó una valoración de €6.278 millones y supera los €1.000 millones en ingresos anuales. Esta visión de negocio se apoya en un aparato ejecutivo de primer nivel:
José Ángel Sánchez (Director General): pieza clave en la gestión de contratos, patrocinios, fichajes y expansión internacional.
Emilio Butragueño (Director de Relaciones Institucionales): puente con el mundo del fútbol y portavoz institucional.
Ana María Romero (Marketing): coordina campañas globales, lanzamientos de producto y sinergias con Adidas, Emirates y Spotify.
Personal de producto, tecnología, operaciones de estadio, licencias y contenido audiovisual que trabajan con planificación multianual.
Este equipo implementó tácticas derivadas de una estrategia clara: convertir al club en una empresa de entretenimiento. Resultado: la remodelación del Bernabéu no solo elevó la capacidad del estadio, sino que lo transformó en un centro comercial, de conciertos y turismo premium, que, a pesar de los inconvenientes con la vecindad por los ruidos de los conciertos; el estadio se proyecta como el gran epicentro de los grandes espectáculos que se hagan en Madrid.
📉 FC Barcelona: de potencia global a advertencia institucional
Durante años, el Barça fue símbolo de fútbol y marca global. Pero decisiones sin lógica financiera —como renovaciones desorbitadas, salarios fuera de escala y ventas de activos a futuro (“palancas”)— llevaron al club a una crisis de credibilidad institucional. La gestión de Bartomeu y, en parte, de Laporta, desatendió principios básicos de control financiero y sostenibilidad.
A diferencia del Madrid, el Barça careció de un aparato de soporte técnico profesionalizado capaz de ejecutar una visión estratégica a largo plazo. Su estructura gerencial dependía demasiado de decisiones de la presidencia, sin contrapesos claros. Resultado: pérdida de competitividad deportiva y deterioro financiero.
🏀 La NBA: el modelo que ningún ex-jugador podría liderar sin preparación
La NBA no solo crece por su talento en cancha. Es una maquinaria compleja que opera como conglomerado de medios, tecnología y retail. Con una estructura de gobernanza corporativa, los comisionados y ejecutivos provienen de escuelas de derecho, consultoría estratégica y negocios globales:
Adam Silver (Comisionado): abogado, exejecutivo de NBA Entertainment. Condujo la expansión global de la liga, el acuerdo con ESPN/Turner y la transición digital.
Amy Brooks (President, Team Marketing & Business Operations): supervisa la innovación de cada franquicia y estandariza procesos comerciales en los 30 equipos.
Mark Tatum (Deputy Commissioner): responsable de desarrollo internacional, marketing global, patrocinios y relaciones con jugadores.
La NBA opera con áreas dedicadas a analytics, innovación, blockchain, OTT, activaciones de estadio y contenido multiplataforma. Cada franquicia cuenta con:
Chief Marketing Officer
VP of Business Development
Data Science Teams
Partnerships Teams
Fan Experience Operations
¿Podría un ex-jugador, sin formación gerencial ni experiencia, liderar esa estructura? No. Sería tan inviable como poner a un piloto de Fórmula 1 a diseñar la escudería sin ingenieros.
🛠️ Las áreas críticas que hoy definen el éxito
Las empresas deportivas profesionales ya no se limitan a entrenar y competir. Sus proyectos abarcan iniciativas complejas que exigen talento técnico en áreas como:
Plataformas OTT propias: requieren ingenieros, especialistas en UX/UI, gerentes de suscripción, content strategy.
Gestión de la experiencia del fan: desde el acceso al estadio hasta activaciones y compras. Se necesitan product managers, arquitectos de experiencia, CRM experts.
Análisis financiero y contractual de atletas: modelado predictivo de retorno por fichaje, impacto salarial, seguros, performance. Aquí trabajan actuarios, abogados, economistas deportivos.
Explotación de estadios: conciertos, ferias, cine, retail, gastronomía. Se requieren gerentes de eventos, leasing, licencias y operaciones logísticas.
Marca y contenido: producción audiovisual in-house, series para plataformas, documentales, podcasting. Trabajan creativos, guionistas, directores de contenido, social media leads.
Relaciones institucionales y públicas: manejo de stakeholders locales, globales, organismos deportivos, sponsors, gobiernos y prensa internacional.
Un club sin estas capas de gestión profesional no puede aspirar a competir en la nueva era. Podrá ganar un campeonato. Pero no podrá sostener un modelo global. Y quedará fuera del radar de las nuevas audiencias, marcas y capitales que dominan el ecosistema.
🎯 Perfiles que necesita una gestión profesional
El éxito sostenible exige un equipo ejecutivo robusto, con perfiles como:
Chief Marketing Officer: visión de marca, fan experience, licencias.
Head of Content / Contenido Audiovisual: producción propia, storytelling multiplataforma.
Growth Manager: expansión de comunidad digital, adquisición de usuarios.
Data Analyst: optimización de operaciones, rendimiento deportivo, ingresos.
Product Manager (Fan / Matchday): diseño de productos digitales para la experiencia del hincha.
Revenue Officer: modelado financiero, patrocinios, pricing.
Los clubes que no inviertan en estas estructuras seguirán repitiendo errores. Los que las adopten, dominarán el nuevo juego: el del deporte como negocio global del entretenimiento.
📌 Conclusión: la industria no espera
El deporte es hoy una industria de alta complejidad. Los clubes exitosos tienen:
Presidentes con formación en gestión
Directores de negocio, marketing, tech y data
Estrategias comerciales globales
Gobernanza profesionalizada y planificación plurianual
Quienes no se adapten quedarán atrás. No por falta de pasión, sino por falta de dirección.
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